Objectives
- business process의 목표 인식
- business process improvement와 reengineering 비교 대조
- business process reengineering과 ERP의 관계
Business process (BP)
input이 product & service output으로 연결되는 활동의 과정이다. 비즈니스 프로세스는 1) people, 2) technology, 3) infrastructure로 구성된다.
- 일부 프로세스는 고객에게 service나 product를 제공하는 것과 같은 core operation을 구성한다.
- 다른 프로세스는 account와 같은 supporting role를 제공한다.
formal vs informal
formal processes는 문서화되고, 잘 정리된 step을 가진다. (고객에게 credit을 제공하는 것이 여기에 해당한다.) 반면 informal process는 employees가 organically 하게 개발한 프로세스로, 기록되지 않을 수 있다.
- formal processes adventages
- employees(직원)들은 set processes와 procedures를 활용해 빠르게 업무를 완수할 수 있다.
- manager가 supervising하는 시간을 줄일 수 있다.
- product and service delivery의 consistency를 개선한다.
- This leads to accountability.(책임, 의무)
- cost efficiencies
- Customer satisfaction and differentiation
- provide clear and visible differentiation in the marketplace
- standardization
- reduce errors and create new opportunities for global process consolidation, referred to as shared service(공유 서비스란? 동일한 조직의 여러 파트에서 사용되는 비즈니스 운영의 consolidation)
- Advantage of analyzing and optimizing company’s process
- value-added activities는 benefit of a good or service to a customer으로, 고객이 관심을 가지고 비용을 지불하거나, input to output 하게 한다. 반드시 첫 단추를 잘 꿰어야 한다.
Common problems with business process
- Unchecked for any length of time(시간체크를 안함)
- lost profits
- skyrocketing costs
- poor customer service
- Authority ambiguity(권한이 모호함)
- 두 명 이상이 approval해야 하는 상황은 불필요할 수 있고, bureaucracy(관료주의) 적이며, cycle time of the process를 늘린다
- Bottlenecks(병목 현상)
- information flow가 single activity로 이어지면 다운스트림 역할을 하는 역할이나 이벤트가 부족해 프로세스 지연
- Cycle time(주기)
- 사이클 타임이란, 전체 process flow에 걸리는 시간으로, performance measurement의 심장이다. 걸리는 시간을 잘 확인하자.
- Data duplication(데이터 복제)
- 다수의 그룹이 프로세스에 포함되고, 그들이 자체적인 IS를 사용하면, 같은 데이터가 여러 장소에서 나타날 수 있다.
- Handoffs(일 떠넘기기)
- 한 사람이 다른 사람에게 책임을 넘기면 실수 가능성, miscommunication, delay 발생.
- Intermediaries(중개인)
- pass it by me 하라고 하면 꽤나 불필요한 단계다
- manual steps(수동 단계)
- 기술이나 시스템은 사이클 타임을 늘리고 에러내는 이 수동단계를 대신할 수 있다!
- Old ways(옛날 방식)
- employees가 훈련되지 않아서 기술이나 시스템을 사용할 수 없다. (혹은 훈련되었더라도 새로운 시스템을 원하지 않을 수 있다)
- Paper records(문서 기록)
- Storing data in electronic은 데이터를 쉽게 공유할 수 있게 하기에 최적의 방법이다. 문서 기록을 하면 management가 지금 프로세스가 추가됐는지, 유지됐는지, 제거됐는지 물어봐야 한다.
- Quality control(품질 관리)
- 자기일 안하고 남일 체크함
- Rework(재작업)
- management는 fixing errors or remediating(교정) problems하기 위해 필요한 시간을 줄이기 위해 프로세스가 가지는 잠재적 에러를 수정하고, 오류의 원인을 조사해야한다.
- Role ambiguity(역할 모호성)
- 직무에 기대되는 행동, 규범에 대한 clarity가 부족하면 프로세스가 비효율적임.
- Segregation of duties violation(= internal controls 업무 분장 위반)
- employees는 범죄를 저지르거나 사기치면 안된다.
- e.g) 오스템 임플란트 나락감
Business process reengineering (BPR)
BPR은 cost, quality, speed, and service performance에서 achivement를 달성하기 위해 조직이 수행하는 비즈니스 프로세스의 fundamental하고 radical한 redesign이다.
- 시작 : 1980년대 Hammer’s research에서 시작되었으며, 그가 몇몇 글로벌 회사에 공지했을 때 그들이 급격하게 퍼포먼스를 발전시켰다. 그는 그 회사들이 core competency를 바꾸지 않고 그들의 비즈니스 프로세스를 효율성있고 customer-centric하도록 최적화하기만 한다는 것을 발견했다.
- core competency란? competitive advantage를 달성하는 데 필요한 capabilities critical
- 방법 : Clean slate reengineering & Technology enabled reengineering
- Clean slate reengineering
- 처음부터 다시 시작하여 프로세스를 완전히 재설계하는 작업이 포함된다.
- 이것의 benefit은 creativity가 competitive advantage를 만들 수 있다는 점.
- 초기에는 많은 비판이 있었다. 실업자가 늘기 때문에 직원들의 저행, 정치적 도전과 궁극적인 위험이 생겼다. 그러다 현재는 ERP 시스템 구현의 맥락에서 부활(resurrected)했다.
- Technology enabled reengineering
- 리엔지니어링을 하는 도구로써 특정 기술이 선택됨.
- 이 기술은 비즈니스 운영에 constraints를 걸기 때문에 constrained reengineering이라고도 불림.
- 장점 : 처음부터 프로세스를 설계할 때 요구되는 다양하고도 어려운 의사결정을 제거함으로써 변화의 로드맵을 제공한다.
- 단점 : 독특하지 않다. 왜냐하면 많은 회사들이 같은 ERP를 사용하기 때문이다.
- Clean slate reengineering
- AS- is vs To-be
- 지금 현재 있는 그대로를 분석하고(As-is), 미래에 개선될 업무 프로세스를 분석(To-be)
- Factors for reengineering success
- Scaling up and down (확장 및 축소)
- 한 부서에서 재설계된 플세스는 회사 전체에서 작동 가능해야 함.
- Thinking outside the functional box (기능적인 측면 외 고려)
- 만약 silos에서 리엔지니어링 한다면 it tends to harden those silos, hindering subsequent BPR efforts and creating problems upstream or downstream. 그러면 BPR 기술은 silos를 제거해야한다
- Looking at other companies for similar solutions to similar processes
- 예산안,계획,기대효과 작성에 드는 시간과 돈을 절약
- Recognizing that a process is just one aspect of success
- 직원의 capabilities(능력), experience(경험), adaptability(적응력), motivation(동기), values(가치)는 성공의 중요한 요소이다.
- Delivering sooner rather than later
- 단기 목표를 설정하고 달성(meeting)하는 것은 프로젝트 멤버에게 동기를 부여하는 빠른 승리를 제공함으로써 overcome에 도움이 된다.
- Considering the rival company
- 회사는 그들의 BPR plan에 경쟁사를 포함해야 한다. 만약 회사가 경쟁력있는 차별성을 만든다면 그들은 더 높은 profit margins 얻을 수 있다.
- Remembering the employee
- BPR이 단순히 cost-cutting의 일부일 경우 축소로 이어진다. BPR은 인원축소가 아니다. BPR에서는 직원의 능력, 경험, 적응성, 동기부여, 가치를 이해하는 게 중요하다.
- Scaling up and down (확장 및 축소)
Business process improvement (BPI)
BPI는 점증적인 improvement로, BPR이 radical and revolutionary한 반면 BPI는 incremental and evolutionary. 이 두 방법의 목적은 더 나은 고객 서비스, 회사 업그레이드, 시장변화에 대응, 직원 사기 증진 등으로 비슷하지만 BPI가 노력과 범위가 작다.
- Organizational roles for BPI
- sponsors : senior leaders
- 비즈니스 프로세스 작업과 결과를 승인(sanction)
- key stakeholders를 조정(align)
- 변화가 발생할 수 있는 환경을 create or support
- Project leader/Change agents : the project members
- 변화를 촉진(facilitate)
- support , expertise 제공
- 개선사항 파악을 도움
- Champions : the members of the organuzation
- 개선될 프로젝트를 믿고 대중 앞에서 지지 표현
- 변화를 지지하지 않는 사람 관리
- expertise, experience 제공
- sponsors : senior leaders
- BPI model
- 목표 확인과 팀 구성
- including project leaders, change agents, champions, and sponsors
- 변화에 맞춰 프로세스를 선택 (Compile process inventory)
- process inventory란? 조직의 핵심 비즈니스 프로세스는 sub-process와 activitities process를 담고 있는데, 이는 부서가 완료한 일을 복기하거나 업무 description를 분석하는걸 확인할 수 있다.
- 프로세스를 정의하고 이해하기
- 팀은 프로세스에 대한 정보를 얻고 as-is 프로세스를 서류화한다. 모두는 프로세스가 어떻게 동작하는지 알게 된다.
- 이 단계에서 필요하다면 BPR로 이어질 수 있다.
- 프로세스 분석과 측정
- 팀은 어떠한 문제를 특정하기 위해 프로세스를 분석한다. 추가적으로 팀은 프로세스를 개선함에 따라 얻어질 잠재적인 이익을 고려한다.
- 프로세스 개선
- 팀은 자동화작업을 위해 브레인스토밍 기술과 도구를 사용한다. 그리고 프로세스 플로우, 정책, 절차, 요구사항 신고 등등을 위한 새 프로토타입을 개발한다.
- 새 프로세스에 대해 하나하나 설명해주는 practice scenario가 필요한데, 새로운 프로세스를 연습해야하기 때문이다. 새로운 프로세스를 연습하는 것은 새로운 프로세스가 어떻게 작동하는 지 더 자세히 이해하 수 있게 해주는 한 가지 방법이다.
- 이 단계에서 Continuous improvement로 이어질지, BPR로 이어질지 결정한다.
- 지속적인 개선Continuous improvement (=business process management)
- 회사는 new mindset을 embrace하고 continuous improvement를 운영한다.
- 새 프로세스의 성공을 측정하고 성과 데이터를 모은다.
- 또다른 BPI가 필요하다면 1로 돌아간다.
- BPR
- 프로세스를 정의하고 이해할 때, 팀이 프로세스가 망가졌다는 걸 깨닫게 된다면 BPR이 필요할 수 있다.
- improvement techniques가 적용되고 프로세스가 문제가된다면 BPR은 다음 단계다.
Processes in need of change
- 고객 대면 프로세스
- 핵심 역량 프로세스
- 높은 판매량, 저마진 프로세스
- 높은 결함, 높은 보상 프로세스
- 높은 기술, 시간 집약적인 프로세스
- 복잡성이 높고 전문화된 리소스 프로세스
- 구식 또는 변화하는 기술을 중심으로 구축된 프로세스
- Customer-facing processes
- Core competency processes
- High volume, low margin processes
- High defect, high reward processes
- High skill, time intensive processes
- High complexity, specialized resources processes
- Process built around obsolete or changing technology
- Customer-facing processes를 하기 전에, 회사는 다음 질문에 답해야 한다.
- 고객은 누구인가?
- 고객은 무엇에 대해 기꺼이 지불하려고 하는가?
- 고객이 받는 것은?
- 우리는 기대에 부응하고 있나요?
- Core competency는 아마 다음과 같이 될 것이다.
- 타 기업과 차별화된 지식을 다루는 specialization
- 마켓 전반에서 유니버설하게 호의적 메시지를 전하는 브랜드
- 이러한 핵심 역량이 비즈니스 전략의 핵심 역량을 결정한다.
- 핵심역량이 얼마나 잘 기능하고 있는지 확인하기 위해 회사는 벤치마킹을 사용한다.
- 비슷한 핵심역량을 보유한 강한 경쟁사와의 비교를 통해 quality gaps을 파악하고 경쟁사보다 앞서나갈 specify programs or action을 세울 수 있다.
- sale volume(판매량) 이나 customer churn rate(고객 이탈률)
- 비슷한 핵심역량을 보유한 강한 경쟁사와의 비교를 통해 quality gaps을 파악하고 경쟁사보다 앞서나갈 specify programs or action을 세울 수 있다.
- High volume, low margin processes
- 가격 경쟁이 치열한 시장에서 영업할 때 나타난다. 높은 sales volume은 수익(revenue)을 창출하지만 이것이 profit으로 이어지지는 않는다.
- High defect, high reward processes
- quality defects(품질 결함)은 비용, 시간, 리소스, 평판등에 상당한 손실비용.
- 더 나은 품질을 위해서
- Quality control : reactive한 도구로, 제품을 테스팅해 결함을 발견하는 것
- Quality assurance : proactive한 도구로, 결함 예방에 초점을 맞춘다.
- High skill, time intensive processes
- 고급인력은 비싸다. 한 사람이 작업을 빨리 수행할 수 있도록 권한을 주거나, 싼 인력을 사용해야한다.
- High complexity, specialized resources processes
- 복잡성 때문에 프로세스에는 specialists가 필요하다. 복잡한 과정은 규모 측면에서 경제적이지 않기 때문에 성장이 어려울 수 있다. BPR은 복잡한 활동을 단순한 활동으로 대체해야한다.
- Process built around obsolete or changing technology
- legacy시스템은 desired business model에 효과적이지 않다. 따라서 기업은 strategic value propositions을 중심으로 new process model을 design해야 한다. 이 new process model은 new customer-focused architecture로 자동화된다.
Stakeholders for business process transformation
Business process improvement와 Business process reengineering 계획에는 꼭 stakeholders 분석이 필요하다! 이 계획이 없으면 organizaition은 망한다.
- such as customers, employees, IT staff, executive suite(임원진), business partners, suppliers, and other interested parties.
- 이들을 고려하지 않으면 결과는 losing time, support, money or reputation.
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